LIDERAZGO SAMURAI, un liderazgo reflexivo.

Hace un año me llamó la atención un libro porque su título reflejaba exactamente el tipo de liderazgo en el que creo, el Liderazgo Samurai, un liderazgo reflexivo.

No conocía al autor, ni su CV, ni su obra, pero me llamó la atención el título:  “Samurai, el que lidera sirviendo”  (Ed. Kolima) y me lo llevé a casa, dejándolo en mi montañita de “libros pendientes”.

Hoy, un año después, al observar la situación actual y la falta de liderazgo al servicio en casi todos los ámbitos, tanto entre los empresarios, los políticos u otros líderes de colectivos que ejercen desde el potestas; me puse a buscarlo y priorizarlo de mi montañita de libros pendientes y empecé a leerlo.

Allí estaba todo lo que yo valoro necesario para entrenar la consciencia de un líder.

Desde mi punto de vista, describía el tipo de liderazgo más necesario en este aquí y ahora.

El libro ofrece un enfoque distinto a la idea que se tiene del Samurai como guerrero. Ya que el auténtico significado de Samurai es «el que sirve».

Realiza analogías entre la actitud del Samurai, en los distintos momentos de su quehacer y la de un líder de cualquier ámbito (organización, empresarial o político).

LAS 4 ARTES DEL LIDER

Destaca cómo claves 4 “artes” necesarias para ese equilibrio reflexivo, que lleva a un líder a ejercer como tal.

1. El KYu Do. El arte del arco. El arte de lanzar propuestas.
2. El Ai Ki Do. El arte de aprovechar la fuerza del otro. El arte de lanzar preguntas.
3. El Yoroi. El arte de la armadura perfecta. El arte de tomar decisiones y entrar en acción protegidos y a la vez poderosos.
4. El Gunbai. El arte del abanico. El arte de la buena crítica.

Un líder Samurai necesita dominar estas 4 artes. Ya que cada una le proporciona equilibrio y poder de influencia. Pero siempre desde el liderazgo al servicio.

Las analogías que hace el autor, Enric Lladó, son una delicia.

Explica escuetamente, pero en profundidad, la raíz de cada una de las artes y cómo favorecen a la actitud de liderazgo al servicio.

Personalmente me conecta con lo que podría ser un enfoque del liderazgo sistémico desde la filosofía oriental, con el Coaching integrativo y con la actitud Gestáltica.

Son distintos enfoques, pero todos ponen en valor la atención, la congruencia, el respeto a uno mismo y al otro y la generosidad en el hacer, desde el autoconocimiento.

KYU DO(*)

Este arte es fundamental a la hora de avanzar en cualquier campo.

Lanzar propuestas, meditadas, pero no encorsetadas.

Lidera quien pone encima de la mesa propuestas a debatir, aceptando su modificación y discusión.

No lo hace quien critica sin aportar.

No se queja, sino propone.

“Porque lo máximo que puede conseguir quien se queja es una disculpa, pero lo máximo que puede conseguir el que propone, es lo que ha propuesto”

AI KI DO

Creado para trascender la violencia y aprovechar la fuerza del otro, transmutándola en preguntas enfocadas a soluciones. Es el arte de preguntar.

Es una forma de mediación poco intervencionista, y muy empoderadora para ambos lados.

La utilización de la “razón” y el “silencio” con maestría, desactiva la visión ciega del Ego.

“Pocos dan valor al otro en primer lugar, porque pocos son los que tienen valor suficiente”

 Y sobre todo haciendo Irimi, que significa entrar desde la búsqueda del contacto pleno. Sólo desde ahí se puede liderar el movimiento del otro.

“Quien primero escucha atentamente una propuesta, después la repite para asegurarse de que la ha entendido y finalmente da las gracias de manera sincera, entra en contacto pleno con la propuesta y se conecta con el otro. Desde ahí ya puede preguntar.”

YOROI

De este arte de tomar decisiones, son la templanza y el equilibrio las que dan garantía de haber hecho lo mejor posible. Con la mayor consciencia y el menor riesgo.

Minimiza la impulsividad y prisa actuales. Y pone en valor la reflexión necesaria para tomar decisiones protegido, pero no paralizado.

“Una buena decisión requiere utilizar la cabeza para ser razonable, emplear el corazón para encauzar las emociones, y hacer uso de las piernas para llevarla pronto a la acción.”

GUNBAI

El arte de la buena crítica. Es necesario añadir el adjetivo “buena” a la palabra crítica. Sencillamente por una razón cultural, ya que la palabra «crítica» actualmente está cargada de connotaciones negativas o descalificadoras, que se han adherido a ella, modificando su sentido original.

Gunbai supone la “lucha con abanico” (dialéctica cuidadosa), que al mismo tiempo transmite señales que puede suponer un arma de defensa o ataque.

En este arte, la Intención y la Ceguera marcará el camino para entrar en la buena crítica o para hacer una crítica destructiva.

Ser consciente de que “no nos vemos, nos ven.” Solicitar la mirada del otro.

“Por ello, quien ayuda humildemente a otro a conocer su verdad cumple con su responsabilidad, y aunque parece que está sirviendo, en realidad está liderando.”

La discusión es un punto importante, aunque actualmente, por economía del lenguaje y en ocasiones por falta de preparación, supone un obstáculo de comunicación.

La dificultad para que sea útil tiene su origen en las señales de humo que suponen las generalizaciones, lo impreciso, lo genérico o lo que provoca confusión.

Así se origina la discusión y entonces no procede entrar en una crítica que siempre será estéril.

Por ello el líder Samurai empleará el arte del gumbai describiendo comportamientos y consecuencias de modo muy concreto y con detalle. Sólo le interesa reflejar hechos, ni opiniones ni juicios.

“Nadie le discute lo indiscutible”

Actitud del Líder

Para terminar este post, quiero destacar algo que me pareció fundamental. Y es el Harakiri, aunque sea figurado. Una acción que el buen Líder Samurai no permite.

Permitirlo supondría vicio de venganza y no arte del gunbai.

Me decía un hombre sabio: “Siempre debes dejar una salida honrosa a toda persona.”

“El Samurai es capaz de sentir el dolor del otro casi antes de que el otro lo sienta y le pone remedio casi antes de que aparezca.»

«Sirviendo al otro de humilde apoyo consigue que el otro avance. Es por esto que cuando sirve, en realidad está liderando.”

 Resumir esta filosofía de Liderazgo sería hacerlo desde las palabras: humildad y respeto.

Los egos priorizados, el fanatismo de “seguir” inflexiblemente una idea, posiblemente te indique que te estás equivocando de “señor”.

“El que emprenda el camino enfrentándose al mundo, siempre acaba derrotado. Porque pretende comerse una katana a mordiscos.”

Para ser buen líder, necesariamente has de ser buen seguidor.

Todos somos líderes y seguidores a un tiempo. Y en este acto voluntario y reflexivo de elegir al “señor” (persona, valor, o idea al que sirves) los valores personales precisan estar alineados, priorizados y en congruencia con las acciones a las que ese “señor” te lleva.

“Escrito queda que solo aquel que sirve, es quién puede liderar y que aquel que lidera, es solo porque está sirviendo.”

El buen liderazgo es el único posible y generador de cambios ecológicos. Para mí es fundamental en la construcción de una sociedad más justa y feliz, con personas actuando desde su talento y en congruencia con sus valores.

Para contribuir en la medida en que soy capaz, ofrezco mentoría, coaching, consultoría y formación desde ese enfoque para quienes decidan transformar su liderazgo en este sentido.

En otoño 2020 realizaré talleres presenciales (si las circunstancias lo permiten) y también online (para poder llegar a otros lugares).

Si te interesa contáctame.

(*) Imágenes tomadas del libro «Samurai, el que lidera sirviendo» de Enric Lladó

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DIRECTO AL OBJETIVO

Podríamos pensar que cuando alguien busca la solución a un problema, está centrado en esa solución.
Sin embargo, suele ocurrir que presta más atención al problema que a la solución, de tal modo que se aleja de ella, incluso llegando a entrar en confusión.

El “enfoque centrado en soluciones” supone un modelo idóneo para alcanzar el objetivo de la mejor solución posible y del modo más eficiente.

Por ello supone una valiosa herramienta de desatasque y acompañamiento del Mentor, Coach, Consultor o Terapeuta, respecto situaciones «problema» del cliente.

Para ello utilizamos diversas herramientas del Coaching Sistémico, que aportan claridad en el camino al objetivo.
Este enfoque, tiene su aplicación tanto para asuntos personales, como profesionales o empresariales.

Se trata inicialmente de definir clara y concretamente el problema, sin analizarlo ni profundizar en él. Para después poder mirar hacia la mejor solución posible y recorrer ese camino.

Para poder recorrer el camino a la solución desde el enfoque centrado en soluciones, es necesario hacerlo acompañado de alguien que te guíe, a modo de linterna, para iluminar y señalar aquello que va emergiendo.

No es válido como herramienta de autocoaching.

Antecedentes:

Steve De Shazer e Insoo Kim Berg

El modelo del “enfoque centrado en soluciones” nace de la terapia centrada en la solución, de Steve De Shazer, que desarrolló a junto a Insoo Kim Berg.

Supone una intervención breve y eficiente.
Su punto de partida puede parecer muy obvio, sin embargo suele no tenerse en cuenta al sentirnos confundidos o abrumados por el problema.

«Podemos saber lo que es mejor, sin saber qué es lo bueno» , decía De Shazer.

Vamos a empezar por el principio. Lee estas 3 premisas y tómalas de referencia a modo de máximas.
1. Si algo no está roto, no lo arregles.
2. Si algo funciona, hazlo más.
3. Si algo no funciona, hazlo distinto.

Cuando somos capaces de separar lo que funciona y lo que no. Y somos capaces de darnos cuenta de que TODO no es problema, pasamos al siguiente nivel de reflexión.

Los 5 principios que estableció De Shazer:

1. Pequeños pasos pueden provocar grandes cambios.
2. La solución no se relaciona necesariamente con el problema.
3. El lenguaje que necesitamos para desarrollar una solución es diferente del que necesitamos para describir un problema.
4. Los problemas no ocurren todo el tiempo. Siempre hay excepciones que pueden ser bien utilizadas.
5. El futuro es co-creado y negociado.

Decimos que supone un enfoque sistémico porque en todas las exploraciones se va a ver implicada la interacción de otras personas involucradas, directa o indirectamente; y dónde la solución va a implicar cambios que envuelven también a otras personas del sistema social en el que se produce este problema (familia, organización, o cualquier otro grupo de personas).

HERRAMIENTAS DEL “ENFOQUE CENTRADO EN SOLUCIONES”.

De entre las distintas herramientas de exploración y clarificación que nos llevan a facilitar el acceso a la solución, una muy potente son las preguntas.
Y dentro de las preguntas, hay tres tipos de preguntas que nos despejan el camino a la solución.

 Pregunta por excepciones
 Pregunta de escala
 Pregunta milagro

Dado que supone una herramienta fundamental del Coaching Sistémico, es lógico que dicha herramienta esté formulada en clave de pregunta.

Es importante realizar la exploración de esas preguntas en el orden en que las he enumerado.

Además de las 3 que destaco en este post, existen otras interesantes en la exploración, pero para mí estas 3 ya pueden enfocarte a la solución de modo claro, provocando un cambio de enfoque generativo.

PREGUNTA POR EXCEPCIONES

Partimos de explorar cuando ocurre y cuando no ocurre el problema.
¿Qué es diferente?
Así clarificaríamos el acceso al camino. Eso supone enfocarnos, tomando de ahí la conciencia y recursos para iniciar la andadura hacia la solución.

PREGUNTA DE ESCALA

Esta pregunta es fundamental. En ella se definen 3 puntos importantes en una escala imaginaria de 0 a 10.

El punto actual, el de solución y uno avanzado sobre el actual hacia la solución.

• La propuesta guiada es:…Si 0 fuera el nivel de no haber hecho absolutamente nada respecto a la solución y el 10 el ideal de solución alcanzado, preguntamos:
  o ¿En qué punto estamos en relación con la solución (n)?
  o ¿Cuál sería un nivel de solución suficientemente satisfactorio? No tiene por qué ser el ideal (10) sino uno suficientemente bueno.
  o ¿Qué tendría que haber ocurrido para estar en n+1, en lugar de en n?

PREGUNTA MILAGRO

Esta pregunta es la más difícil de elaborar adecuadamente, para que la persona entre en contacto con el escenario de solución.

Parte de la utilización del lenguaje “hipnótico”, procedente de la hipnosis ericksoniana, para acceder a una realidad posible de solución y traerla al presente.
En ella se coloca a la persona en ese momento en que el problema ya no existe, y se le acompaña a vivir detalladamente ese nuevo escenario de el/ella en una situación de solución, incorporando a los otros actores implicados directa o indirectamente en el asunto.

Esta pregunta es especialmente interesante porque de ella se recogen recursos y también se descubren posibles sabotajes internos o externos a la solución.

Indudablemente el Enfoque centrado en soluciones cuenta con más herramientas de abordaje que las preguntas.
Pero desde mi punto de vista, éstas suponen una intervención relativamente breve y muy eficiente para alcanzar una mirada libre de obstáculos analíticos, salir del atasco o la confusión y empezar a recorrer el camino de la solución.

Para ampliar y entrenar este modelo de solución de problemas, puedes asistir a uno de los talleres teórico-experienciales que realizo en modo presencial en Valencia.

En breve también presentaré opciones online, uno de iniciación online y otro de nivel avanzado.

Hay otras herramientas de este modelo, pero te las cuento en otro post….

Sería muy gratificante para mí leer tus reflexiones, dudas, o comentarios.

Saber si te resulta interesante. Y si está en mi mano, responder a aquellas preguntas que te surjan.

Puedes hacerlo por aquí, o por mail a ascensión@aktua3.es.

Muchas gracias por leer este post. Retomaré el asunto en un nuevo post con 3 herramientas más.

Ascensión Garrido

Consultoría transformacional y sistémica

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La detección y exploración de los “patrones sistémicos”, que subyacen en las dinámicas sistémicas de las empresas, son fundamentales porque aportan una información valiosa para los nuevos herederos o responsables de esas empresas.

Hasta el punto de ser la clave que permitirá llevar a cabo una transición generacional exitosa, o por el contrario, formar parte de ese 85% que no superan el relevo.

¿Qué son los patrones sistémicos?

Los patrones sistémicos son paquetes de información sobre la historia de la empresa en los que los roles de cada elemento están definidos, y las relaciones o vínculos entre personas y/o departamentos también.

Tanto unos como otras son lo que pudieron ser en el momento que se crearon. Lo que no quiere decir que sean eficaces en el momento presente.

Sin embargo la tendencia del sistema (empresa) es a generar lealtades inconscientes en los campos mórficos que llevan a repetir dichos patrones.

Vamos a ver un ejemplo:

En una empresa “X” los socios-fundadores metían la mano en la caja sin hacer apuntes contables y sin medir si era factible sacar ese dinero.

Este hecho originaba que la mayor parte del tiempo existiera estrés por falta de liquidez para realizar pagos y se trabajara bajo presión y en horarios demasiado extensos para obtener suficiente beneficio que compensara ese escape.

Cuando el heredero-gerente se hace cargo de la empresa, reproduce el estrés para evitar falta de liquidez y lo compensa trabajando y haciendo trabajar al equipo de modo no planificado y muy presionados.

Se siente además culpable si no trabaja 10-12 horas al día.

El nuevo gerente no mete la mano en la caja, por lo que con una gestión adecuada y una previsión contable, no es necesario someter al equipo a ese nivel de estrés, sin embargo reproduce el patrón sistémico inconscientemente.

Revisión de los patrones sistémicos en la empresa.

Cuando llega el momento de acometer el relevo generacional en una empresa (sea familiar o no) es fundamental profundizar sacando a la luz los patrones sistémicos que subyacen en la vida de dicha empresa.

Estudiar los roles, los vínculos entre los distintos puestos y las distintas personas, las reglas no escritas y las lealtades inconscientes (“siempre se ha hecho así y funcionaba….”).

Es clave revisar estos factores para que la nueva etapa de la empresa sea funcional y exitosa, puesto que lo que fue valioso para crearla posiblemente no es lo mismo que será para mantenerla.

Esas lealtades inconscientes a patrones anteriores dificultan el avance sin que se generen conflictos.

Un patrón sistémico es pues, un movimiento de supervivencia.

Es como si el sistema “reclamase” aquello que no se está haciendo como siempre por prevención sobre la continuidad del sistema.

Los roles en la empresa.

Los roles son los protagonistas de una de las lealtades sistémicas más común.

“Un rol en el equipo es la particular tendencia a comportarse, contribuir e interrelacionarse con los demás de una determinada manera.”- Meredith Belbin

Según el modelo “Belbin” de roles para empresas exitosas, se diferencian 9 roles divididos en 3 bloques.

Los bloques son:

• Roles Mentales o de Pensar (cerebro, monitor-evaluador, especialista)
• Roles Sociales o de Comunicar (investigador de recursos, coordinador y cohesionador)
• Roles de Acción o de Hacer (impulsor, implementador y finalizador)

Existe una tendencia automática en las personas sobre la adopción de un determinado rol.

En muchos casos ese automatismo tiene su raíz en una lealtad inconsciente.

Siempre es interesante revisar periódicamente los roles, pero en el caso de la sucesión familiar de una empresa, es totalmente imprescindible.

En cada “sistema” (empresa) subyace una memoria de aquellos roles que llevaron a la empresa al éxito o la supervivencia y que quiere perpetuarse. A pesar de que tal vez en este momento  haya que atender más al equilibrio entre los distintos roles, o incluso a la ausencia de fuerza de alguno en concreto.

Es como si determinados componentes del equipo sintieran la necesidad de reproducir un rol que ha quedado vacante.

De los 9 roles descritos por Belbin, es necesario que haya cierto equilibrio en la  presencia de todos los roles, o al menos uno de cada bloque.

El siguiente gráfico muestra la preferencia por unos roles respecto a otros de un miembro del equipo.

En un equipo lo importante es que los componentes del mismo equilibren el total de roles.

Patrones sistémicos más recurrentes

La repetición de los patrones sistémicos dificulta el desarrollo de una empresa. Enreda y bloquea creando confusión e inacción.

Son 3 los más frecuentes:

Triangulación. Tiene que ver con la mediación, con alguien que ocupe un puesto de mayor rango creyéndose que salva a la empresa (sistema).
Hay una atracción inconsciente a sugerir decisiones que no le corresponden.
Ocurre a menudo entre secretarias de dirección, equipos de apoyo de RRHH, consultores financieros, adjuntos a puestos de responsabilidad, etc….

Llevar la carga. Es una lealtad que puede tener origen en un patrón familiar de hacerse cargo de alguna tarea o peso de otro y cargar con esa responsabilidad. Emerger este patrón y liberar a la persona de él es muy efectivo para el equilibrio en la empresa.

El puesto maldito. Según Fabricio Baillarini “cuando alguien muere (se marcha) se lleva consigo los recuerdos y memoria del equipo o la empresa”.
De tal modo que cuando alguien se marcha o es despedido de un puesto es importante asegurarse una salida sistémica para poder redefinir el puesto y que no quede condicionado. De lo contrario al que ocupe ese puesto se quemará por no poder llenar nunca ese vacío.

La inteligencia sistémica

En el trabajo sistémico en organizaciones que se encuentran en proceso de sucesión familiar es necesario encontrar los desórdenes entrópicos y desarticular las estrategias paradigmáticas.

Esas estrategias forman parte de patrones sistémicos antiguos que en el momento actual no generan recursos para avanzar en la modernización o adecuación del producto o servicio a las necesidades de sus usuarios.

Por ello y para enfocar a futuro la versión 2.0 de esa empresa u organización se necesita realizar una toma de conciencia y acción sobre :

• Reconocer los principios rectores con los que se fundó la empresa, un área, un departamento o un puesto. Y en el caso de partes de la empresa observar como se ordenan en realidad, en lo funcional, no en lo teórico. Diríamos que es definir los vínculos.
• Reconocer los paradigmas que dirigen la organización.
• Medir el nivel de equilibrio entre las funciones del Pensar, el Comunicar y el Hacer. ¿Quién hace qué?
• Encontrar donde se depositan los paradigmas obsoletos. Resistencias.
• Aflorar los patrones sistémicos que contribuyen a la entropía de la empresa.
• Redefinir un nuevo principio rector respetuoso con el pasado pero alineado con la visión futura de la empresa, sostenido y compartido por los miembros de la misma.

¿Cómo reconocer y trabajar esos patrones sistémicos en mi trabajo o mi empresa?

Hay una diferencia importante en detectar los patrones descritos con anterioridad dependiendo del «lugar» que se ocupa en la empresa.

Si mi puesto es el de gerente me corresponde el total de la responsabilidad sobre conocer todo el paquete de patrones que condicionan mi empresa. Y en consecuencia actuar sobre su emergencia y revisión.

Si mi trabajo es como ejecutivo o mando intermedio, incluso si sólo soy un colaborador, no me correspondería acceder a otro nivel superior al mío, pero sí al mío.

O sea, puedo detectar los patrones sistémicos de mi departamento o de mi puesto de trabajo.

Con esta toma de conciencia, puedo actuar en mi ámbito de responsabilidad o incluso triangular momentáneamente para que sean vistos dichos patrones en el nivel de decisión adecuado.

Para saber más y poder profundizar en este aspecto fenomenológico de las dinámicas sistémicas en empresa puedes encontrar talleres ex-profeso en esta web.

Todos podemos facilitar, más de lo que lo hacemos, un mejor ambiente de trabajo catalizando como emergente aquello que necesita ser mirado, reconocido o cambiado.

Me interesa mucho tu opinión, dudas y sugerencias.

Si tienes la generosidad de compartirlas te estaré muy agradecida.

Un abrazo.

Ascensión Garrido Garres

Coach, consultora y facilitadora sistémica.

La entrada PATRONES SISTÉMICOS, UN NUDO EN LA SUCESIÓN EMPRESARIAL se publicó primero en Liderazgo Y Coaching.