El “Kintsugi personal”© es un proceso cuyo propósito es exactamente el mismo que el Kintsugi como actividad artesanal de reparación de objetos, pero aplicado a las personas.

La palabra Kintsugi proviene del arte japonés de reparación de las piezas de cerámica con resinas mezcladas con polvo de metales preciosos (oro, plata y platino).

Atiende a la filosofía japonesa de respeto a la historia de los objetos. Así como poner en valor su resiliencia, al reparar dichas roturas con un material que le aporta mayor resistencia y al mismo tiempo destaca su nueva belleza.

Precuela.

Mi pasión por lo oriental siempre me ha llevado a conectar muy directamente con las peculiaridades filosóficas del modo de vida calmado y consciente de Oriente.

Desde ahí comencé con mi interés por el Feng Shui, allá por los 80, cuando en España buscaba libros en castellano sobre el tema y no sabían ni como se escribía la palabra.

Años después, apareció el Kintsugi. E inmediatamente lo asocié metafóricamente al ser humano y al hecho de poder destacar la belleza de la resiliencia ante los hitos vitales.

En occidente existe una cultura muy marcada de sustituir y tirar aquello que envejece, se deteriora o se rompe. No tanto de reparar y honrar la utilidad pasada y las nuevas propiedades de lo reparado (resiliencia).

Es desde ahí, desde poner el foco en el ser humano y su desarrollo, que no está desconectado de todo lo demás, que me planteé conectar aquellas herramientas de autoconocimiento y desarrollo humano en un proceso de “Kintsugi personal” para acompañar en la reparación y el fortalecimiento de las personas con roturas vitales.

EL KINTSUGI COMO PROCESO PERSONAL.

Lógicamente parte de un momento de rotura o ruptura.

Esa rotura puede producirse en cualquier ámbito de la vida:  en los valores, en las creencias, en las relaciones, en el desarrollo profesional, en las pérdidas emocionales, económicas o de salud.

En cualquier asunto donde se produzca una crisis, es posible la reparación.

El propósito del proceso sería esa reparación, mejorando su resiliencia y una nueva belleza (apreciación valiosa de lo creado).

Modelos de Procesos:

• Kintsugi de valores
• Kintsugi de imagen personal y septenios
• Kintsugi vocacional, profesional y de propósito
• Kintsugi de relación de pareja
• Kintsugi familiar

La diferencia estaría en el origen de la rotura, o el ámbito vital donde se ha producido. Lo que llevaría a realizar procesos con caminos y destinos diferentes según la rotura a reparar. Aunque siempre con el mismo propósito.

No es objeto de este post extenderme sobre el “cómo”, aunque al final haré una reseña, puesto que cada ruptura se produce con diferente cantidad y forma de fragmentos. Y como tal, corresponde un proceso personalizado que atienda a su genuidad.

Los 7 pasos del Proceso

Estos 7 pasos serían los mismos para los distintos procesos posibles.

1. Rotura
2. Darse cuenta de la rotura
3. Sostenerla y abrazarla
4. Entender el mensaje
5. Recoger y observar los pedazos
6. Elegir la forma de unirlos
7. Realizar consciente y ordenadamente esa unión

Para ello es necesario conocer la historia personal, el momento de la ruptura, la fuerza de esta, si están visibles y accesibles todos los pedazos, si falta alguno, etc.

También es muy importante que el proceso de recogida, sostención y observación de los fragmentos sin unir sea suficientemente consciente, para así poder realizar la reparación con garantías sobre su resiliencia.

EL PARA QUÉ DE CADA PROCESO

KINTSUGI DE VALORES

Es un proceso indicado cuando cualquier circunstancia ha puesto en cuestión nuestro orden de valores. O incluso cuando ha quebrado uno que sustentaba de modo fundamental nuestra vida y nos quedamos desorientados.

KINTSUGI DE IMAGEN PERSONAL Y SEPTENIOS

Este proceso busca alinear lo que hago y la imagen que transmito, con lo que realmente Soy.

La intención es poner el Ego al servicio del Ser y no al contrario.

En determinados ciclos de la vida, nos desajustamos, y sin saber muy bien cómo, nos surge una incomodidad con nosotros.

Hay quien lo etiqueta como “la crisis de los 40” o cualquier otra etiqueta.

Realmente supone una necesidad de parar y revisar si estamos actuando en automático, dejándonos llevar, o elegimos nuestras acciones y consecuencias.

En este proceso vamos a partir del planteamiento de la antroposofía, en lo que tiene que ver con los distintos septenios y su propósito vital.

KINTSUGI VOCACIONAL, PROFESIONAL Y DE PROPÓSITO

Durante nuestra madurez, más pronto o más tarde, nos llegan algunas preguntas:  ¿Para qué estoy aquí? ¿Soy feliz con lo que estoy haciendo? ¿Cuál es mi propósito vital? ¿El Para qué de mi trabajo tiene un propósito que está en congruencia con mis valores? ¿Habría alguna otra actividad o profesión que me permitiera materializar mi propósito vital? ¿Qué tipo de contribución a la vida me haría sentirme feliz y pleno?.

Estas y muchas otras preguntas serían las que habrían servido para provocar la ruptura de las «seguridades», y cada respuesta formaría parte del adhesivo que una los pedacitos.

En la reconstrucción (kintsugi) prestamos atención especial a las vulnerabilidades y rediseñamos, pieza a pieza, el resultado final con sus nuevas fortalezas.

KINTSUGI DE RELACIÓN DE PAREJA

Durante la vida de una relación de pareja surgen conflictos que rompen el patrón original de constitución de la misma.

Es importante reflexionar sobre el principio sistémico de que lo que sirve para crear un sistema, no es lo mismo que sirve para mantenerlo.

Actualmente resulta relativamente fácil apartarse de esa relación y continuar en solitario, o con otra relación.

Esto no es ni bueno ni malo, pero sí es fundamental desarrollar la resiliencia en este ámbito, realizando un proceso consciente de reparación o despedida. Con la peculiaridad de que la despedida se realiza desde el objeto reparado con las nuevas cualidades.

KINTSUGI FAMILIAR

Es un proceso cuyo objeto es reparar las conexiones dañadas en el ámbito familiar. Tanto las ocurridas en la generación presente, como las que vienen de generaciones anteriores y marcan lealtades que nos atrapan y no nos permiten ser felices.

El genograma es la herramienta principal durante este proceso.

EL CÓMO

Sólo como orientación para quien tenga interés, me gustaría destacar que el abordaje de estos procesos basa su estructura en el Coaching original, el que surge de la Mayeútica socrática, de trabajar con preguntas que lleven a la autoreflexión y el autoconocimiento.

Desde ahí, mi función es facilitar dinámicas sistémicas, configuraciones estructurales y otras herramientas de autoconocimiento, para que el cliente realice ese proceso consciente de Kintsugi del área o áreas de ruptura.

A partir de ahí se revelan respuestas que invitan a la toma de acción distinta.

Mi acompañamiento entonces está en sostener ese proceso, para que la transformación no se quede en lo aparente (remediativo), sino que se produzca en lo profundo (generativo).

Si algo de lo que he compartido en este post te genera alguna duda, pregunta o comentario, te agradecería mucho que me lo hicieras llegar. Entre todos construimos el conocimiento, incorporamos y corregimos para ser mas útiles.

? mail: ascension@aktua3.es

Te deseo espacios de reflexión compartidos.

Ascensión Garrido Garres

Facilitadora sistémica y Coach transformacional .

La entrada KINTSUGI PERSONAL Y RESILIENCIA se publicó primero en Liderazgo Y Coaching.

LOS 3 PILARES DE LA CONFIANZA

La Confianza es un valor poco presente en nuestro estado anímico en estos momentos. Multitud de hechos y factores la dinamitan, tanto en el mundo interno, como en el mundo externo. En este post te comparto cuales serían para mi los 3 pilares de la confianza.

¿Quién no desearía tener más Confianza? Yo sí, desde luego. Por eso me puse a buscar su origen.

Desde mi experiencia de trabajo personal y de acompañamiento en procesos de autoliderazgo, he podido comprobar que resulta un objetivo poco sostenible pretender acceder a ella directamente.

Se trataría, más bien, de darse cuenta de que la Confianza es la consecuencia de un compromiso personal con otros metavalores.

La Confianza, con mayúsculas, surge de un estado elevado de consciencia, al que se llega desde el autoconocimiento y la congruencia. 

Por lo que llegar a alcanzarla y disfrutar de ella, depende de cuidar otros valores que para mí son «Los 3 pilares de la Confianza».

DEFINICIÓN.

De entre las muchas definiciones de la palabra Confianza, basadas en su etimología, me quedo con una que me resonó especialmente.

“Confianza es la seguridad que una persona tiene en sí misma, basada en mayor o menor grado, en el conocimiento de ella, de sus capacidades, de su potencial o de la aptitud que tiene para llevar a cabo algo, haciéndolo en congruencia con sus valores.”

Si separamos la palabra en 2: Con-fianza, podemos entender también que este estado surge de ser capaces de aportar (o aportarnos)  “fianza”, “valor”, «aval» o “garantía” sobre una acción justa de devolución o respuesta.

Así la Confianza comienza desde tenerla para con uno mismo o en uno mismo, puesto que difícilmente podré ofrecer a otro lo que no tengo para mí. Del mismo modo, difícilmente podré reconocer en otros lo que no veo en mí.

Sobre esto último, la dificultad que algunas personas tienen para confiar, me detendré más adelante.

En un post anterior puedes leer una «historia personal» de confianza, donde ésta jugó un papel importante en la fluidez de la acción (a priori tensa) y el resultado final. Pero lo que me he dado cuenta respecto a esta historia, es que durante su transcurso estuve en el presente más absoluto.

Esto me lleva a pensar que si estamos en el pasado (experiencias de fracaso o duda) o en el futuro (anticipación fatalista o fantaseada) difícilmente podemos sentir confianza. Y menos enfocarla como energía hacia una acción concreta. La confianza sólo es posible en el presente.

LOS 3 PILARES DE LA CONFIANZA.

Pensando en el equilibrio necesario para sostener algo tan valioso como la Confianza, hice un ejercicio que detallaré más abajo y su resultado fue encontrar esos 3 pilares que la sustentan y que, desde mi punto de vista, permiten y facilitan que emerja sin esfuerzo directo.

Posiblemente, para cada persona estos 3 pilares de la confianza sean distintos.

En este post os comparto los míos. Y me gustaría mucho leer en comentarios cuales serían esos pilares para ti.

Estos son los 3 pilares fundamentales, desde mi construcción de realidad:

• RESPETO
• COMPASIÓN
• HONESTIDAD.

Ninguno es más importante que otro. Ambos suponen una base sólida que sirve de soporte para el surgimiento de esta Confianza. Y los 3 atienden a la suma de los 3 centros del ser humano.

Por esta razón, el recorrido de revisar individualmente el estado de estos 3 metavalores, no tiene otro objetivo que equilibrarlos y potenciarlos para permitir que emerja naturalmente esa Confianza inquebrantable.

?? RESPETO

Es un metavalor que podríamos asociarlo al centro superior o mental. Por lo que correspondería al pensamiento racional. Al juicio. A ser capaces de observar con ecuanimidad cualquier acción, emoción o pensamiento, propio o ajeno.

Indefectiblemente ese Respeto empieza por revisar “¿Cómo es el respeto que me tengo?”.

Nos debería llamar la atención cuando tengamos dificultad para respetar a otros, si surge la crítica fácil, o cuando no nos parece tan “importante” este valor.

Posiblemente cualquiera de estas situaciones nos esté indicando que nuestro estándar de Respeto está bajo. Sobre todo, cuando acostumbramos a ser poco respetuosos con nosotros mismos.

En muchas ocasiones observo personas exigiendo un respeto a los demás, que ellas mismas no se profesan.

Ser respetuoso con uno mismo, tiene que ver con ser congruente con nuestros valores. No traicionarnos.

Supone saber sostener, en momentos difíciles, aquello que para nosotros son valores fundamentales.

Si pensamos como decía Groucho Marx:” Sr. tengo unos valores y si no le gustan, también tengo otros”, significa que el nivel de respeto y congruencia entre lo que sentimos, pensamos, decimos y hacemos, es poco consistente. Y, por lo tanto, poco confiable.

?COMPASIÓN

Asociado al centro emocional, surge del corazón y es un metavalor, al tiempo que una emoción (Amor).

Sentir com-pasión es compartir el estado del otro, cualquiera que sea, sin juzgarlo y acogiéndolo como el “estar” o el “hacer” que es posible en ese momento para esa otra persona (o para uno mismo).

También aquí, es importante observarnos. Darme cuenta cuan exigente o compasivo soy conmigo mismo, con mis errores, mis fracasos, mis expectativas.

Generalmente la compasión (que no es pena, ni compadecimiento, ni indulgencia) puede surgir hacia otro, cuando antes soy capaz de sentirla por mí.

La cultura occidental, condicionada por el patriarcado, se apoya en un modelo de severidad que dificulta el desarrollo natural de la Compasión.

Si tenemos tan integrado el modelo, que ni siquiera nos damos cuenta de nuestra falta de estado compasivo para con nosotros mismos. ¿Cómo podemos entonces sentirla por otros?

Sin tener libre el acceso a la compasión, difícilmente puedo confiar en que, en momentos bajos o difíciles, yo misma me trate de modo amoroso.

Por esto supone un pilar imprescindible para la Confianza.

La severidad nunca inspira confianza, sino miedo.

?HONESTIDAD

Este metavalor estaría asociado al hacer, y por lo tanto al centro instintivo-motor del ser humano. Tiene que ver con el último paso hacia la congruencia, con materializar aquello que siento, pienso y digo.

La honestidad está relacionada con la sinceridad, no con el sincericidio. ¡Cuidado!

Lo que media entre ambos es la compasión. Muchas son las personas que defendiendo su supuesta sinceridad, arrojan sin empatía ni compasión su “verdad” al otro, incluso sin haberle sido solicitada.

Si encuentro “justificaciones” para, en determinado momento, no ser del todo congruente con mi forma de sentir, pensar o hablar, dejo de ser confiable.

Además, creo que los demás pueden obrar del mismo modo. Por lo que también dejo de confiar en su honestidad.

Este tercer pilar tal vez sea el que más a prueba se pone debido a factores externos.

Los otros 2 dependen más de un proceso interno que se ve poco, aunque sí se aprecian sus resultados.

Sin embargo, este último, viene muy definido por las acciones, por lo que es muy visible y además se pone a prueba con los condicionamientos externos, las dificultades y las renuncias a las que obliga.

EJERCICIO PARA ENCONTRAR MIS PROPIOS PILARES

Para encontrar cuales serían tus pilares de Confianza, puedes realizar este sencillo ejercicio de valores:

1. Piensa 10 valores importantes que debería tener alguien en quien tú pudieras confiar ciegamente.
2. Priorízalos del 1 al 10.
3. Dales a cada uno una  puntuación de 1 a 3 (donde 1 es menos importante y 3 lo más.)
4. Selecciona todos los que puntúan 3, lístalos y priorízalos.
5. Selecciona los 3 primeros. Serían tus 3 pilares.
6. Escribe a cerca de cada uno, qué acciones llevas a cabo tú para poder ser fiel a ese valor.
7. Piensa en 5 personas de tu absoluta confianza; y con objetividad describe qué comportamientos relacionados con tus 3 pilares realizan estas personas : y si merecerían el adverbio «siempre», «frecuentemente», «suficientemente».

REFLEXIÓN:

Si has realizado el ejercicio por orden y sin anticiparte, habrás tomado consciencia de pistas a cerca de tu claridad y compromiso con la Confianza como valor. Y también puede que hayas detectado los puntos débiles de la Confianza en tus relaciones personales.

Visto esto, puedes hacer 3 cosas: justificarlos, proyectarlos (los demás son la causa) o hacerte cargo de esta toma de consciencia y tomar acción variando comportamientos en los que traicionas esos valores que cuestionan tu propia confiabilidad.

CUANDO MI PROPIA CONFIANZA ES BAJA

Descubrir esto es muy aterrador. Por lo que es muy frecuente justificar inmediatamente las causas externas que me «obligan» a ser indulgente (que no es ser compasiva). O lo mas habitual que es proyectar en otros esa falta de confianza.

Si somos capaces de traspasar esto, y trabajar en nuestra propia Confianza en nosotros, esto tendrá un efecto inmediato, tanto en la Confianza que seamos capaces de transmitir a los demás, como en la que seremos capaces de sentir respecto a ellos.

Pero para que esto sea generativo (que provoque cambio real)  y sostenible, es fundamental ser consciente de la propia vulnerabilidad, no como una debilidad, sino como una cualidad que nos hace más aptos para vivir en la incertidumbre.

Como la Confianza tiene que ver con las relaciones (con otros y conmigo) y estas relaciones tienen que ver con la Comunicación (con otros y conmigo), te emplazo a un próximo post respecto a como los distintos modelos de Comunicación trabajan a favor o en contra de la Confianza.

Hasta aquí esta reflexión sobre algo que permite vivir con cierta tranquilidad, alegría, felicidad y sobre todo que permite fluir con la vida.

Me encantará leer aquello que te inspire, tu opinión, tus propios pilares o aquellas dificultades específicas de las que te has dado cuenta al realizar la lectura o el ejercicio.

Gracias por haber dedicado una parte de tu tiempo a leer sobre Confianza.

Ascensión Garrido Garres

Facilitadora sistémica y transformacional

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LIDERAZGO SAMURAI, un liderazgo reflexivo.

Hace un año me llamó la atención un libro porque su título reflejaba exactamente el tipo de liderazgo en el que creo, el Liderazgo Samurai, un liderazgo reflexivo.

No conocía al autor, ni su CV, ni su obra, pero me llamó la atención el título:  “Samurai, el que lidera sirviendo”  (Ed. Kolima) y me lo llevé a casa, dejándolo en mi montañita de “libros pendientes”.

Hoy, un año después, al observar la situación actual y la falta de liderazgo al servicio en casi todos los ámbitos, tanto entre los empresarios, los políticos u otros líderes de colectivos que ejercen desde el potestas; me puse a buscarlo y priorizarlo de mi montañita de libros pendientes y empecé a leerlo.

Allí estaba todo lo que yo valoro necesario para entrenar la consciencia de un líder.

Desde mi punto de vista, describía el tipo de liderazgo más necesario en este aquí y ahora.

El libro ofrece un enfoque distinto a la idea que se tiene del Samurai como guerrero. Ya que el auténtico significado de Samurai es «el que sirve».

Realiza analogías entre la actitud del Samurai, en los distintos momentos de su quehacer y la de un líder de cualquier ámbito (organización, empresarial o político).

LAS 4 ARTES DEL LIDER

Destaca cómo claves 4 “artes” necesarias para ese equilibrio reflexivo, que lleva a un líder a ejercer como tal.

1. El KYu Do. El arte del arco. El arte de lanzar propuestas.
2. El Ai Ki Do. El arte de aprovechar la fuerza del otro. El arte de lanzar preguntas.
3. El Yoroi. El arte de la armadura perfecta. El arte de tomar decisiones y entrar en acción protegidos y a la vez poderosos.
4. El Gunbai. El arte del abanico. El arte de la buena crítica.

Un líder Samurai necesita dominar estas 4 artes. Ya que cada una le proporciona equilibrio y poder de influencia. Pero siempre desde el liderazgo al servicio.

Las analogías que hace el autor, Enric Lladó, son una delicia.

Explica escuetamente, pero en profundidad, la raíz de cada una de las artes y cómo favorecen a la actitud de liderazgo al servicio.

Personalmente me conecta con lo que podría ser un enfoque del liderazgo sistémico desde la filosofía oriental, con el Coaching integrativo y con la actitud Gestáltica.

Son distintos enfoques, pero todos ponen en valor la atención, la congruencia, el respeto a uno mismo y al otro y la generosidad en el hacer, desde el autoconocimiento.

KYU DO(*)

Este arte es fundamental a la hora de avanzar en cualquier campo.

Lanzar propuestas, meditadas, pero no encorsetadas.

Lidera quien pone encima de la mesa propuestas a debatir, aceptando su modificación y discusión.

No lo hace quien critica sin aportar.

No se queja, sino propone.

“Porque lo máximo que puede conseguir quien se queja es una disculpa, pero lo máximo que puede conseguir el que propone, es lo que ha propuesto”

AI KI DO

Creado para trascender la violencia y aprovechar la fuerza del otro, transmutándola en preguntas enfocadas a soluciones. Es el arte de preguntar.

Es una forma de mediación poco intervencionista, y muy empoderadora para ambos lados.

La utilización de la “razón” y el “silencio” con maestría, desactiva la visión ciega del Ego.

“Pocos dan valor al otro en primer lugar, porque pocos son los que tienen valor suficiente”

 Y sobre todo haciendo Irimi, que significa entrar desde la búsqueda del contacto pleno. Sólo desde ahí se puede liderar el movimiento del otro.

“Quien primero escucha atentamente una propuesta, después la repite para asegurarse de que la ha entendido y finalmente da las gracias de manera sincera, entra en contacto pleno con la propuesta y se conecta con el otro. Desde ahí ya puede preguntar.”

YOROI

De este arte de tomar decisiones, son la templanza y el equilibrio las que dan garantía de haber hecho lo mejor posible. Con la mayor consciencia y el menor riesgo.

Minimiza la impulsividad y prisa actuales. Y pone en valor la reflexión necesaria para tomar decisiones protegido, pero no paralizado.

“Una buena decisión requiere utilizar la cabeza para ser razonable, emplear el corazón para encauzar las emociones, y hacer uso de las piernas para llevarla pronto a la acción.”

GUNBAI

El arte de la buena crítica. Es necesario añadir el adjetivo “buena” a la palabra crítica. Sencillamente por una razón cultural, ya que la palabra «crítica» actualmente está cargada de connotaciones negativas o descalificadoras, que se han adherido a ella, modificando su sentido original.

Gunbai supone la “lucha con abanico” (dialéctica cuidadosa), que al mismo tiempo transmite señales que puede suponer un arma de defensa o ataque.

En este arte, la Intención y la Ceguera marcará el camino para entrar en la buena crítica o para hacer una crítica destructiva.

Ser consciente de que “no nos vemos, nos ven.” Solicitar la mirada del otro.

“Por ello, quien ayuda humildemente a otro a conocer su verdad cumple con su responsabilidad, y aunque parece que está sirviendo, en realidad está liderando.”

La discusión es un punto importante, aunque actualmente, por economía del lenguaje y en ocasiones por falta de preparación, supone un obstáculo de comunicación.

La dificultad para que sea útil tiene su origen en las señales de humo que suponen las generalizaciones, lo impreciso, lo genérico o lo que provoca confusión.

Así se origina la discusión y entonces no procede entrar en una crítica que siempre será estéril.

Por ello el líder Samurai empleará el arte del gumbai describiendo comportamientos y consecuencias de modo muy concreto y con detalle. Sólo le interesa reflejar hechos, ni opiniones ni juicios.

“Nadie le discute lo indiscutible”

Actitud del Líder

Para terminar este post, quiero destacar algo que me pareció fundamental. Y es el Harakiri, aunque sea figurado. Una acción que el buen Líder Samurai no permite.

Permitirlo supondría vicio de venganza y no arte del gunbai.

Me decía un hombre sabio: “Siempre debes dejar una salida honrosa a toda persona.”

“El Samurai es capaz de sentir el dolor del otro casi antes de que el otro lo sienta y le pone remedio casi antes de que aparezca.»

«Sirviendo al otro de humilde apoyo consigue que el otro avance. Es por esto que cuando sirve, en realidad está liderando.”

 Resumir esta filosofía de Liderazgo sería hacerlo desde las palabras: humildad y respeto.

Los egos priorizados, el fanatismo de “seguir” inflexiblemente una idea, posiblemente te indique que te estás equivocando de “señor”.

“El que emprenda el camino enfrentándose al mundo, siempre acaba derrotado. Porque pretende comerse una katana a mordiscos.”

Para ser buen líder, necesariamente has de ser buen seguidor.

Todos somos líderes y seguidores a un tiempo. Y en este acto voluntario y reflexivo de elegir al “señor” (persona, valor, o idea al que sirves) los valores personales precisan estar alineados, priorizados y en congruencia con las acciones a las que ese “señor” te lleva.

“Escrito queda que solo aquel que sirve, es quién puede liderar y que aquel que lidera, es solo porque está sirviendo.”

El buen liderazgo es el único posible y generador de cambios ecológicos. Para mí es fundamental en la construcción de una sociedad más justa y feliz, con personas actuando desde su talento y en congruencia con sus valores.

Para contribuir en la medida en que soy capaz, ofrezco mentoría, coaching, consultoría y formación desde ese enfoque para quienes decidan transformar su liderazgo en este sentido.

En otoño 2020 realizaré talleres presenciales (si las circunstancias lo permiten) y también online (para poder llegar a otros lugares).

Si te interesa contáctame.

(*) Imágenes tomadas del libro «Samurai, el que lidera sirviendo» de Enric Lladó

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DIRECTO AL OBJETIVO

Podríamos pensar que cuando alguien busca la solución a un problema, está centrado en esa solución.
Sin embargo, suele ocurrir que presta más atención al problema que a la solución, de tal modo que se aleja de ella, incluso llegando a entrar en confusión.

El “enfoque centrado en soluciones” supone un modelo idóneo para alcanzar el objetivo de la mejor solución posible y del modo más eficiente.

Por ello supone una valiosa herramienta de desatasque y acompañamiento del Mentor, Coach, Consultor o Terapeuta, respecto situaciones «problema» del cliente.

Para ello utilizamos diversas herramientas del Coaching Sistémico, que aportan claridad en el camino al objetivo.
Este enfoque, tiene su aplicación tanto para asuntos personales, como profesionales o empresariales.

Se trata inicialmente de definir clara y concretamente el problema, sin analizarlo ni profundizar en él. Para después poder mirar hacia la mejor solución posible y recorrer ese camino.

Para poder recorrer el camino a la solución desde el enfoque centrado en soluciones, es necesario hacerlo acompañado de alguien que te guíe, a modo de linterna, para iluminar y señalar aquello que va emergiendo.

No es válido como herramienta de autocoaching.

Antecedentes:

Steve De Shazer e Insoo Kim Berg

El modelo del “enfoque centrado en soluciones” nace de la terapia centrada en la solución, de Steve De Shazer, que desarrolló a junto a Insoo Kim Berg.

Supone una intervención breve y eficiente.
Su punto de partida puede parecer muy obvio, sin embargo suele no tenerse en cuenta al sentirnos confundidos o abrumados por el problema.

«Podemos saber lo que es mejor, sin saber qué es lo bueno» , decía De Shazer.

Vamos a empezar por el principio. Lee estas 3 premisas y tómalas de referencia a modo de máximas.
1. Si algo no está roto, no lo arregles.
2. Si algo funciona, hazlo más.
3. Si algo no funciona, hazlo distinto.

Cuando somos capaces de separar lo que funciona y lo que no. Y somos capaces de darnos cuenta de que TODO no es problema, pasamos al siguiente nivel de reflexión.

Los 5 principios que estableció De Shazer:

1. Pequeños pasos pueden provocar grandes cambios.
2. La solución no se relaciona necesariamente con el problema.
3. El lenguaje que necesitamos para desarrollar una solución es diferente del que necesitamos para describir un problema.
4. Los problemas no ocurren todo el tiempo. Siempre hay excepciones que pueden ser bien utilizadas.
5. El futuro es co-creado y negociado.

Decimos que supone un enfoque sistémico porque en todas las exploraciones se va a ver implicada la interacción de otras personas involucradas, directa o indirectamente; y dónde la solución va a implicar cambios que envuelven también a otras personas del sistema social en el que se produce este problema (familia, organización, o cualquier otro grupo de personas).

HERRAMIENTAS DEL “ENFOQUE CENTRADO EN SOLUCIONES”.

De entre las distintas herramientas de exploración y clarificación que nos llevan a facilitar el acceso a la solución, una muy potente son las preguntas.
Y dentro de las preguntas, hay tres tipos de preguntas que nos despejan el camino a la solución.

 Pregunta por excepciones
 Pregunta de escala
 Pregunta milagro

Dado que supone una herramienta fundamental del Coaching Sistémico, es lógico que dicha herramienta esté formulada en clave de pregunta.

Es importante realizar la exploración de esas preguntas en el orden en que las he enumerado.

Además de las 3 que destaco en este post, existen otras interesantes en la exploración, pero para mí estas 3 ya pueden enfocarte a la solución de modo claro, provocando un cambio de enfoque generativo.

PREGUNTA POR EXCEPCIONES

Partimos de explorar cuando ocurre y cuando no ocurre el problema.
¿Qué es diferente?
Así clarificaríamos el acceso al camino. Eso supone enfocarnos, tomando de ahí la conciencia y recursos para iniciar la andadura hacia la solución.

PREGUNTA DE ESCALA

Esta pregunta es fundamental. En ella se definen 3 puntos importantes en una escala imaginaria de 0 a 10.

El punto actual, el de solución y uno avanzado sobre el actual hacia la solución.

• La propuesta guiada es:…Si 0 fuera el nivel de no haber hecho absolutamente nada respecto a la solución y el 10 el ideal de solución alcanzado, preguntamos:
  o ¿En qué punto estamos en relación con la solución (n)?
  o ¿Cuál sería un nivel de solución suficientemente satisfactorio? No tiene por qué ser el ideal (10) sino uno suficientemente bueno.
  o ¿Qué tendría que haber ocurrido para estar en n+1, en lugar de en n?

PREGUNTA MILAGRO

Esta pregunta es la más difícil de elaborar adecuadamente, para que la persona entre en contacto con el escenario de solución.

Parte de la utilización del lenguaje “hipnótico”, procedente de la hipnosis ericksoniana, para acceder a una realidad posible de solución y traerla al presente.
En ella se coloca a la persona en ese momento en que el problema ya no existe, y se le acompaña a vivir detalladamente ese nuevo escenario de el/ella en una situación de solución, incorporando a los otros actores implicados directa o indirectamente en el asunto.

Esta pregunta es especialmente interesante porque de ella se recogen recursos y también se descubren posibles sabotajes internos o externos a la solución.

Indudablemente el Enfoque centrado en soluciones cuenta con más herramientas de abordaje que las preguntas.
Pero desde mi punto de vista, éstas suponen una intervención relativamente breve y muy eficiente para alcanzar una mirada libre de obstáculos analíticos, salir del atasco o la confusión y empezar a recorrer el camino de la solución.

Para ampliar y entrenar este modelo de solución de problemas, puedes asistir a uno de los talleres teórico-experienciales que realizo en modo presencial en Valencia.

En breve también presentaré opciones online, uno de iniciación online y otro de nivel avanzado.

Hay otras herramientas de este modelo, pero te las cuento en otro post….

Sería muy gratificante para mí leer tus reflexiones, dudas, o comentarios.

Saber si te resulta interesante. Y si está en mi mano, responder a aquellas preguntas que te surjan.

Puedes hacerlo por aquí, o por mail a ascensión@aktua3.es.

Muchas gracias por leer este post. Retomaré el asunto en un nuevo post con 3 herramientas más.

Ascensión Garrido

Consultoría transformacional y sistémica

La entrada ENFOQUE CENTRADO EN SOLUCIONES. DIRECTO AL OBJETIVO. se publicó primero en Liderazgo Y Coaching.

La detección y exploración de los “patrones sistémicos”, que subyacen en las dinámicas sistémicas de las empresas, son fundamentales porque aportan una información valiosa para los nuevos herederos o responsables de esas empresas.

Hasta el punto de ser la clave que permitirá llevar a cabo una transición generacional exitosa, o por el contrario, formar parte de ese 85% que no superan el relevo.

¿Qué son los patrones sistémicos?

Los patrones sistémicos son paquetes de información sobre la historia de la empresa en los que los roles de cada elemento están definidos, y las relaciones o vínculos entre personas y/o departamentos también.

Tanto unos como otras son lo que pudieron ser en el momento que se crearon. Lo que no quiere decir que sean eficaces en el momento presente.

Sin embargo la tendencia del sistema (empresa) es a generar lealtades inconscientes en los campos mórficos que llevan a repetir dichos patrones.

Vamos a ver un ejemplo:

En una empresa “X” los socios-fundadores metían la mano en la caja sin hacer apuntes contables y sin medir si era factible sacar ese dinero.

Este hecho originaba que la mayor parte del tiempo existiera estrés por falta de liquidez para realizar pagos y se trabajara bajo presión y en horarios demasiado extensos para obtener suficiente beneficio que compensara ese escape.

Cuando el heredero-gerente se hace cargo de la empresa, reproduce el estrés para evitar falta de liquidez y lo compensa trabajando y haciendo trabajar al equipo de modo no planificado y muy presionados.

Se siente además culpable si no trabaja 10-12 horas al día.

El nuevo gerente no mete la mano en la caja, por lo que con una gestión adecuada y una previsión contable, no es necesario someter al equipo a ese nivel de estrés, sin embargo reproduce el patrón sistémico inconscientemente.

Revisión de los patrones sistémicos en la empresa.

Cuando llega el momento de acometer el relevo generacional en una empresa (sea familiar o no) es fundamental profundizar sacando a la luz los patrones sistémicos que subyacen en la vida de dicha empresa.

Estudiar los roles, los vínculos entre los distintos puestos y las distintas personas, las reglas no escritas y las lealtades inconscientes (“siempre se ha hecho así y funcionaba….”).

Es clave revisar estos factores para que la nueva etapa de la empresa sea funcional y exitosa, puesto que lo que fue valioso para crearla posiblemente no es lo mismo que será para mantenerla.

Esas lealtades inconscientes a patrones anteriores dificultan el avance sin que se generen conflictos.

Un patrón sistémico es pues, un movimiento de supervivencia.

Es como si el sistema “reclamase” aquello que no se está haciendo como siempre por prevención sobre la continuidad del sistema.

Los roles en la empresa.

Los roles son los protagonistas de una de las lealtades sistémicas más común.

“Un rol en el equipo es la particular tendencia a comportarse, contribuir e interrelacionarse con los demás de una determinada manera.”- Meredith Belbin

Según el modelo “Belbin” de roles para empresas exitosas, se diferencian 9 roles divididos en 3 bloques.

Los bloques son:

• Roles Mentales o de Pensar (cerebro, monitor-evaluador, especialista)
• Roles Sociales o de Comunicar (investigador de recursos, coordinador y cohesionador)
• Roles de Acción o de Hacer (impulsor, implementador y finalizador)

Existe una tendencia automática en las personas sobre la adopción de un determinado rol.

En muchos casos ese automatismo tiene su raíz en una lealtad inconsciente.

Siempre es interesante revisar periódicamente los roles, pero en el caso de la sucesión familiar de una empresa, es totalmente imprescindible.

En cada “sistema” (empresa) subyace una memoria de aquellos roles que llevaron a la empresa al éxito o la supervivencia y que quiere perpetuarse. A pesar de que tal vez en este momento  haya que atender más al equilibrio entre los distintos roles, o incluso a la ausencia de fuerza de alguno en concreto.

Es como si determinados componentes del equipo sintieran la necesidad de reproducir un rol que ha quedado vacante.

De los 9 roles descritos por Belbin, es necesario que haya cierto equilibrio en la  presencia de todos los roles, o al menos uno de cada bloque.

El siguiente gráfico muestra la preferencia por unos roles respecto a otros de un miembro del equipo.

En un equipo lo importante es que los componentes del mismo equilibren el total de roles.

Patrones sistémicos más recurrentes

La repetición de los patrones sistémicos dificulta el desarrollo de una empresa. Enreda y bloquea creando confusión e inacción.

Son 3 los más frecuentes:

Triangulación. Tiene que ver con la mediación, con alguien que ocupe un puesto de mayor rango creyéndose que salva a la empresa (sistema).
Hay una atracción inconsciente a sugerir decisiones que no le corresponden.
Ocurre a menudo entre secretarias de dirección, equipos de apoyo de RRHH, consultores financieros, adjuntos a puestos de responsabilidad, etc….

Llevar la carga. Es una lealtad que puede tener origen en un patrón familiar de hacerse cargo de alguna tarea o peso de otro y cargar con esa responsabilidad. Emerger este patrón y liberar a la persona de él es muy efectivo para el equilibrio en la empresa.

El puesto maldito. Según Fabricio Baillarini “cuando alguien muere (se marcha) se lleva consigo los recuerdos y memoria del equipo o la empresa”.
De tal modo que cuando alguien se marcha o es despedido de un puesto es importante asegurarse una salida sistémica para poder redefinir el puesto y que no quede condicionado. De lo contrario al que ocupe ese puesto se quemará por no poder llenar nunca ese vacío.

La inteligencia sistémica

En el trabajo sistémico en organizaciones que se encuentran en proceso de sucesión familiar es necesario encontrar los desórdenes entrópicos y desarticular las estrategias paradigmáticas.

Esas estrategias forman parte de patrones sistémicos antiguos que en el momento actual no generan recursos para avanzar en la modernización o adecuación del producto o servicio a las necesidades de sus usuarios.

Por ello y para enfocar a futuro la versión 2.0 de esa empresa u organización se necesita realizar una toma de conciencia y acción sobre :

• Reconocer los principios rectores con los que se fundó la empresa, un área, un departamento o un puesto. Y en el caso de partes de la empresa observar como se ordenan en realidad, en lo funcional, no en lo teórico. Diríamos que es definir los vínculos.
• Reconocer los paradigmas que dirigen la organización.
• Medir el nivel de equilibrio entre las funciones del Pensar, el Comunicar y el Hacer. ¿Quién hace qué?
• Encontrar donde se depositan los paradigmas obsoletos. Resistencias.
• Aflorar los patrones sistémicos que contribuyen a la entropía de la empresa.
• Redefinir un nuevo principio rector respetuoso con el pasado pero alineado con la visión futura de la empresa, sostenido y compartido por los miembros de la misma.

¿Cómo reconocer y trabajar esos patrones sistémicos en mi trabajo o mi empresa?

Hay una diferencia importante en detectar los patrones descritos con anterioridad dependiendo del «lugar» que se ocupa en la empresa.

Si mi puesto es el de gerente me corresponde el total de la responsabilidad sobre conocer todo el paquete de patrones que condicionan mi empresa. Y en consecuencia actuar sobre su emergencia y revisión.

Si mi trabajo es como ejecutivo o mando intermedio, incluso si sólo soy un colaborador, no me correspondería acceder a otro nivel superior al mío, pero sí al mío.

O sea, puedo detectar los patrones sistémicos de mi departamento o de mi puesto de trabajo.

Con esta toma de conciencia, puedo actuar en mi ámbito de responsabilidad o incluso triangular momentáneamente para que sean vistos dichos patrones en el nivel de decisión adecuado.

Para saber más y poder profundizar en este aspecto fenomenológico de las dinámicas sistémicas en empresa puedes encontrar talleres ex-profeso en esta web.

Todos podemos facilitar, más de lo que lo hacemos, un mejor ambiente de trabajo catalizando como emergente aquello que necesita ser mirado, reconocido o cambiado.

Me interesa mucho tu opinión, dudas y sugerencias.

Si tienes la generosidad de compartirlas te estaré muy agradecida.

Un abrazo.

Ascensión Garrido Garres

Coach, consultora y facilitadora sistémica.

La entrada PATRONES SISTÉMICOS, UN NUDO EN LA SUCESIÓN EMPRESARIAL se publicó primero en Liderazgo Y Coaching.

LIDERAR LÍDERES,

EL DESAFÍO DE ESTE SIGLO

Liderar líderes y formar líderes es el reto con el que directivos de empresa y docentes se encuentran en estos momentos, es un gran desafío que marcará la evolución de la sociedad humana hacia un bien-estar compartido.

Ser líder no significa haber llegado a lo más alto. El liderazgo no es una posición absoluta.

Todo líder es además seguidor, de otro líder, de una visión, misión o idea.

A su vez, un auténtico líder tiene la misión de crear líderes.

Es mucho más sencillo crear súbditos, empleados o colaboradores. Pero en ese caso, siento decirte que no hablamos de liderazgo sino de “jefeazgo” (pseudo-liderazgo).

El reto importantísimo de todo líder es inspirar a sus seguidores a sacar su talento y a erigirse en ser primero líderes de si mismos, ejerciendo su libertad y responsabilidad respecto a sus actos. Eso es liderar líderes.

¿QUÉ SIGNIFICA SER LÍDER DE SI MISM@?

Ser líder de un@ mism@ significa fundamentalmente hacerse cargo del propio destino. De las decisiones y las acciones.

Significa tomar consciencia de lo que se quiere ser, hacer e inspirar en otr@s ; y poner toda la voluntad, determinación y esfuerzo en materializarlo.

Todo ello desde un reconocimiento honesto del “para qué”, sin trampas ni bienquedas.

¿POR QUÉ NO INTERESA EL LIDERAZGO REAL, SINO EL PSEUDO-LIDERAZGO?

Sabemos que el sistema social actual se esfuerza en desempoderarnos para así hacernos más manejables, colocándonos más al servicio de otras voluntades que no son la nuestra.

El marketing social nos crea deseos que no son genuinos, manipula nuestro ego y nos mantiene distraídos para que no nos detengamos a hacernos “buenas preguntas”.

La neurociencia, como todos los avances, también se utiliza en su parte “oscura”, como herramienta de manipulación.

El neuromarketing estudia la manera más eficiente de mantenernos en frustración e infelicidad constante para motivar ese consumo que satisfará los beneficios del poder económico y mantendrá la “rueda del hámster” en funcionamiento.

O peor aún, nos venderá la psicología positiva como la panacea para que nos auto-explotemos y seamos útiles y dóciles. Leer «La sociedad del cansancio» de Byung Chul Han.

Hace más ruido (se oye más) y se instala en la mente de todos que un líder es una autoridad. Una especie de “influencer” a quien copiar.

Y nada más lejos. Liderar líderes es contribuir e inspirar a la emergencia del talento y a la colaboración o talentos compartidos., no al copiaypega.

Eso es lo que llamo pseudo-liderazgo.

El auténtico líder, lidera desde abajo, al servicio de un bien mayor. Y desde ahí se trabaja, cuestiona y desarrolla para ser la mejor versión de si e inspirar otros líderes que tomen su propio poder. En su genuidad, favoreciendo la suma de la diversidad. Sin buscar importancia personal.

El peligro de esta forma de liderar (para el sistema actual )es la aparición de líderes que digan NO a la manipulación de sus deseos y objetivos vitales. Que tomen decisiones arriesgadas y que se hagan cargo de su propia felicidad desde la aceptación de la incertidumbre como realidad, sin buscar falsas seguridades que nos promete el sistema patriarcal.

Líderes a los que no se pueda someter (comprar) con fantasías de seguridad económica, laboral, social, etc…

Estos líderes serían tremendamente revolucionarios, puesto que cuestionarían las “verdades” (creencias limitantes todas ellas) que nos atan y no nos permiten ser adultos críticos, sino niños obedientes para que “papá sistema” nos garantice éxito, trabajo, felicidad comprada…. Etc…

Sabemos que está empujando por visibilizarse la necesidad de un cambio de paradigma.

Ya son muchas las señales: la revolución de las mujeres, la contaminación de nuestro entorno, el agotamiento de los recursos.

El patriarcado se resiste pero caducó.

Como organización social ya no es sostenible.

LA ALTERNATIVA AL PATRIARCADO COMO SISTEMA SOCIAL.

El liderazgo real como actitud de responsabilidad personal respecto a la congruencia entre lo que se siente, lo que se piensa y lo que se hace es la alternativa.

El mundo de la “obediencia” llega a su fin. Hay demasiado acceso a “otra” información. Y a pesar de que el aparato del sistema se encarga de expandir su estrategia de generar anhelos de fantasía de felicidad y como consecuencia frustración constante que nos hace querer “comprarla”, está surgiendo un número cada vez mayor de personas que no se “conforman” con este modelo y buscan otras formas de vida.

A pesar de que se dificulte el planteamiento filosófico y crítico en la educación, hay un emergente que lucha por salir.

Para posibilitar otro modelo más humanista y ecológico de organización social, es necesario que los líderes sean auténticas personas al servicio de un bien mayor e inspiren a otros a desarrollar su propio auto-liderazgo.

La suma de todos los liderazgos personales es la mayor garantía de bien-estar y felicidad para tod@s.

El secreto está en la respons-habilidad.

Responsabilidad de hacerse cargo de un@ mism@ y las consecuencias de sus actos.

Y habilidad de respuesta ante los retos en congruencia con un@ mism@.

Cuando los líderes inspiran a otros en su autoliderazgo, fomentan el desarrollo de las competencias personales y no la competitividad.

Cuando los líderes inspiran a otros, también fomentan la colaboración y cooperación sin intereses de importancia personal.

Para ello primero el líder tiene que revisar su liderazgo (su manera de hacer de líder) y darse cuenta de si es un LIDER o un JEFE.

Necesita el nivel de autoconocimiento suficiente (sin auto-sabotaje) para percibir si está siendo congruente con su sentir, pensar, decir y hacer.

O si actúa desde el patrón aprendido de juicio y exigencia al servicio de otros valores que no son suyos.

Un líder puede inspirar líderes, un jefe NO.

Nadie puede inspirar lo que no tiene para si.

EL LÍDER EN LA EMPRESA Y EN LA DOCENCIA.

En ambos casos, la escuela y la empresa, suponen dos períodos de aprendizaje en el desarrollo de las personas. Dos ocasiones para incorporar un modelo u otro.

Pueden ser fases que impulsen a la responsabilidad, el riesgo, la innovación o la suma de talentos.

O pueden ser fases de un proceso de “doma” o adiestramiento.

El profesor, humanista, psiquiatra y estudioso de los pensamientos filosóficos Claudio Naranjo lleva años contando por el mundo su visión sobre este asunto.

Explicando el origen del modelo patriarcal y animando al cambio social basado en el cambio de modelo educativo en las 2 fases, la escolar o formativa y la laboral.

Desde esta propuesta crea grupos de docentes a los que incita a tomar consciencia de si para que puedan acompañar a otros en su formación integral como adultos responsables y no como niños de 40 o 60 años sometidos.

Sin embargo sus intentos en empresa han chocado con las resistencias enormes de un sistema que ve peligrar la supremacía e incuestionabilidad del jefe (autoridad).

Esto fomenta la competitividad salvaje que daña acciones coordinadas para el bien común, y limita la emergencia de talentos cooperativos.

Durante la vida estamos en constante aprendizaje (cambio, soltar e incorporar).

El líder-docente y el líder-directivo son los dos tipos de líderes cuya responsabilidad mayor es optar por liderar líderes o jefear súbditos.

Cuando alguien lidera líderes se convierte en un LIDER-COACH.

Sea un docente con niños y jóvenes, o sea un directivo con ejecutivos y colaboradores la diferencia está en la forma de acompañar el proceso de aflorar el talento individual para alcanzar objetivos individuales y grupales.

Indudablemente no corresponde a lo aprendido del modelo patriarcal, pero va siendo hora de atreverse a inspirar, desarrollar y apoyar los talentos individuales y sumarlos generando nuevas posibilidades que desde el anterior modelo están limitadas por estructuras fijas, piramidales, de obediencia y que dificultan la comunicación colaborativa.

Las nuevas generaciones precisan de nuevas formas de relación tanto en la educación como en lo laboral. Negarse a ello e intentar encajarlos en el modelo del siglo XX no tiene sentido.

Si de verdad nos preocupa el desarrollo del talento para los nuevos desafíos del siglo XXI, es necesario que comencemos por aprender a liderar líderes.

En aktua3 realizamos talleres con este enfoque de liderazgo.

Consulta propuestas y fechas y si te interesa puedes suscribirte a la newsletter o contactar por mail.

Si lo que has leído en este post te ha invitado a reflexionar sobre tu liderazgo o mirar el liderazgo de otros a los que sigues, estaré muy agradecida de recibir tus comentarios.

Un saludo y seguimos en el camino del líder.

Ascensión Garrido

Consultora sistémica y coach.

Experta en liderazgo y comunicación consciente.

La entrada LIDERAR LÍDERES, EL DESAFÍO DE ESTE SIGLO se publicó primero en Liderazgo Y Coaching.

Existe una relación directa entre el modelo de comunicación que utilizas y la ecología de tu liderazgo. También la eficiencia en el logro de tus objetivos como líder depende del modelo del que habitualmente haces uso.

No olvidemos que me refiero al concepto Líder como aquella persona que pone su conocimiento, iniciativa, esfuerzo y determinación al servicio de otras para alcanzar un objetivo común. Y éste puede ser tanto empresarial, como familiar, social o de cualquier orden.

Posiblemente el modelo que conozcas como “idóneo” es el de la comunicación asertiva. No voy a decir que no sea un modelo adecuado en un entorno empresarial, e incluso personal, pero no es el óptimo.

La comunicación asertiva como tal puede partir del modelo más habitual que supone la “Comunicación defensiva”, o por el contrario de un nuevo modelo más ecológico que es la “Comunicación Cooperativa” (comunicación consciente).

Estos dos modelos estarían en un nivel previo a la asertividad y marcan definitivamente la calidad de la relación con el equipo, así como el valor más importante que es desarrollar la confianza. Esa que lleva al compromiso, la responsabilidad, la creatividad y el esfuerzo para generar resultados óptimos.

LA COMUNICACIÓN ASERTIVA-DEFENSIVA

Si el modelo que utilizas para comunicarte es la asertividad, desde el aprendizaje teórico de comunicar defendiendo tu posición y respetando la posición del otro, la comunicación queda fría y la experiencia emocional es, en el mejor de los casos, neutra.

Esta forma de comunicarse puede evitar el conflicto, puesto que respetas al otro, pero esa actitud defensiva dificulta la confianza.

Por economía y eficacia, la comunicación defensiva es el patrón mental imperante, el aprendido y el que predomina en nuestra forma de comunicarnos.

El cerebro, que es muy ahorrador de esfuerzo, se comunica tomando experiencias anteriores y previniendo hipotéticos peligros futuros.

Este modelo comunicativo es un obstáculo para generar confianza. Y como ya he apuntado antes, la confianza es la base donde germina la responsabilidad, la creatividad, el compromiso y la atención a los resultados u objetivos.

De tal modo que podríamos decir que el modelo defensivo mina los resultados de manera directa presentando el siguiente patrón: ante falta de confianza, temen el conflicto, temen comprometerse, evaden responsabilidades y por lo tanto están menos enfocados en el objetivo.

LA COMUNICACIÓN ASERTIVA-COOPERATIVA

Este otro modelo de comunicación, si bien incluye las características de la comunicación asertiva, incorpora además la empatía.

El valor que aporta la empatía al resultado de la comunicación es lograr un vínculo emocional que favorece la confianza y como consecuencia los otros aspectos que devienen de ella.

Esta es la razón por la que el cambio de modelo es tan importante para incorporar la ecología al liderazgo y no por ello perder eficiencia, sino al contrario.

Así un liderazgo más ecológico a nivel de modelo de comunicación, invita a los miembros del equipo a confiar y comprometerse con la visión del líder.

¿COMO FUNCIONA EL MODELO DE COMUNICACIÓN ASERTIVA-COOPERATIVA? (COMUNICACIÓN CONSCIENTE)

Fundamentalmente este modelo parte del patrón de la  “Comunicación No Violenta” de Marshall Rosenberg.

Se basa en apartarse del modelo automático de comunicación (poco consciente) para realizar una comunicación más consciente sobre el asunto y el momento presente de lo que se quiere comunicar.

La manera más adecuada de comunicar empieza por :

1. Realizar una toma de conciencia del estado emocional en el que me encuentro en este momento. Lo que sería “estar conectado conmigo”, la auto-empatía.
2. A continuación ser capaz de expresar el asunto desde la observación y no desde el juicio.
3. Compartir mi estado ante el hecho. Qué me pasa con lo que ocurre.
4. De ahí expongo mi necesidad respecto al interlocutor.
5. Por último realizo mi petición o deseo de lo que quiero que ocurra.

Este patrón sirve para realizar una comunicación honesta y empática que
sin duda crea vínculos de confianza con el interlocutor o interlocutores.

Pero del mismo modo la escucha también precisa ser clara, honesta y empática.
Así cuando el interlocutor habla o expone su planteamiento, es necesario que:

1. Yo me de cuenta de cómo me siento ante lo que dice,.
2. Desde ahí parafraseo en modo de interrogación su exposición para asegurarme de haberla entendido bien.
3. Después de esto expondré como me siento ante su opinión, propuesta o petición.
4. A continuación interpretaré su intención con esa comunicación y le preguntaré sobre sus expectativas respecto a mi actuación.

EL MODELO SE PUEDE APRENDER Y ENTRENAR

Indudablemente el cambio de modelo sobre uno que ya tenemos tan automatizado no es fácil. Pero merece la pena el esfuerzo por los resultados que se obtienen.

El modelo defensivo nace fundamentalmente de la premura de tiempo. Es una forma de comunicar que necesita menos tiempo, puesto que se producen muchas suposiciones.

Lógicamente si medimos el modelo cooperativo en términos de inversión de tiempo, puedo asegurar que en un principio este nuevo modelo requiere de mayor tiempo dedicado a realizar cada comunicación concreta, pero sin embargo el ahorro se produce en la minimización de malinterpretaciones y errores. Circunstancias estas que suelen ocasionar mayores pérdidas de tiempo en aclararse o corregirse y mayor desgaste de la confianza.

Desde mi experiencia, puedo afirmar que a medio plazo resulta mucho más eficiente y sostenible. Además de favorecer el win-win-win.

Es por eso por lo que lo defino como más ecológico. Por ser más respetuoso con el emisor, el receptor y el entorno.

Tan eficaz y valioso en empresa, como en la pareja o en la relación con los hijos.

Si deseas conocer este modelo , entrenarlo e integrarlo, te propongo que te inscribas al próximo taller en Valencia que tendrá lugar los días 12 y 13 de Mayo.

Comprobarás que se puede liderar “sin empujar el río”.

Muchas gracias por haber dedicado tu tiempo a leer casi 1000 palabras. Espero tus dudas y/o comentarios sobre los que me encantará compartir contigo.
Ascen Garrido
www.aktua3.es

La entrada TU MODELO DE COMUNICACIÓN CONDICIONA TU LIDERAZGO se publicó primero en Liderazgo Y Coaching.

De una forma u otra, desarrollar el liderazgo personal aporta calidad y cualidad de vida, dibujando un camino responsable de libertad. Liderar tu vida te permite estar en el momento presente tomando las mejores decisiones en congruencia con tus valores.

Qué es liderazgo personal y qué te da

El liderazgo personal es la forma primera en la que tomas el timón de la responsabilidad sobre tu vida y tu libertad.

Está ligado al empoderamiento, puesto que ambos se desarrollan con el mismo fin, adueñarse del propio destino, sin victimizaciones ni quejas improductivas.

Desde ahí es difícil que se produzcan situaciones de acoso o mobbing, y si aparecieran, el desarrollo de tu liderazgo personal te permite afrontarlas con iniciativa y determinación. Dejando de ser sujeto pasivo (víctima) para pasar a ser sujeto activo.

Liderar tu vida te permite elegir conscientemente a quien sigues, puesto que todos somos líderes y seguidores de causas o personas, sin dejarte llevar por la corriente.

Liderar tu vida te permite obtener una sensación de plenitud sostenible en el tiempo, pase lo que pase alrededor, haciéndote responsable de tu destino y desterrando culpas inútiles que no te llevarían a una acción determinada y consciente.

Liderar es CO-CREAR espacios de colaboración, creatividad, cambio y desarrollo de nuevos paradigmas con tus «seguidores».

No es ser el jefe o directivo socialmente exitoso, aunque sí te lleva al éxito interno y externo.

Liderar es influir, inspirar e impulsar, rodeándote de personas dispuestas a sacar su grandeza en cualquier ámbito.

Un líder no es un vendemotos exitoso y mediático, o un monologuista con gancho.

Es momento de dejar de identificar la palabra líder con el vendedor de humo que está rodeado de una masa de incondicionales, que siguen atrapados en la “rueda del hámster” de un comportamiento compulsivo e inconsciente.

Donde lo único que cambian es de una “rueda de el hámster” a otra, para seguir actuando desde un movimiento compulsivo e inconsciente, pero sin moverse del sitio, aunque cambien de causa.

Devolvámosle la dignidad y su auténtico significado a la palabra líder y a su hacer: Liderazgo.

El estado en el liderazgo personal

El estado fundamental desde el que nace el liderazgo personal es el estado de consciencia y el compromiso.

Desde ahí el líder busca congruencia entre lo que desea, siente, piensa, dice y hace.

De ahí le viene la confianza, la iniciativa, la determinación y la capacidad de tener una mirada global de quién aspira a un bien mayor que su importancia personal.

La capacidad de liderar nuestra propia vida la tenemos todos.

Otra cosa es llegar a darse cuenta de cuando NO lo estamos haciendo y confiar en que tenemos lo necesario para poderlo hacer.

Que no va a ser fácil cambiar nuestros comportamientos y salir de la zona de seguridad, está claro.

Para lograrlo hay un ingrediente fundamental: el compromiso, y este nace de la confianza.

Comprometernos tiene que ver con la determinación de mantener la iniciativa sostenida, pase lo que pase fuera.

Y eso es empoderarse. Ganar poder personal. 

El camino del líder es realmente un «Camino del Héroe»

En este camino del líder, que no deja de ser un camino del héroe, encontramos todos los estadios propios de este proceso de desarrollo personal. Hay tramos que es mejor recorrerlos acompañados de mentores que ya pasaron por ahí, y otros los tendrás que hacer en solitario.

El mentor (un coach o alguien que ya lo transitó) siempre estará disponible cuando lo necesites y se marchará cuando corresponda, dejándote enfrentarte a tus propios “dragones” (miedos) para que realmente vivas la experiencia y dejes emerger nuevos recursos.

Una historia de liderazgo personal como actitud de servicio

Recuerdo, cuando ejercía labores directivas en una empresa, que en algunas formaciones nos perdíamos en discusiones bizantinas a cerca de si el líder nace o se hace. Como si eso tuviera trascendencia.

Yo era de la opinión de que el líder nacía y luego se profesionalizaba.

Lógicamente, mi visión estaba condicionada por mi sentir, por una parte, y por la influencia de la cultura patriarcal por otra.

Ahora, pasados algunos años y numerosas experiencias profesionales y vitales, entiendo el liderazgo personal de un modo muy distinto.

El liderazgo personal es en el fondo una ACTITUD de servicio. El resto son herramientas.

Me viene a la cabeza una situación profesional en la que sin ser consciente del “proceso”, ni de las herramientas, sentí esa actitud de servicio.

Estábamos en los años noventa, cuando mi función en la empresa era como mando intermedio de un organigrama empresarial absolutamente patriarcal, y donde empezábamos a incorporarnos algunas mujeres a puestos con cierta capacidad de decisión, aunque más en funciones ejecutivas que directivas.

Ocurrió que estalló una bomba en una sucursal de nuestra empresa, y hubo sospecha, o aviso, de otro artefacto explosivo también en el centro donde yo trabajaba.

A penas habían pasado 5 días de haber refrescado el plan de emergencia que cada 6 meses entrenábamos.

En ese plan de evacuación yo tenía un puesto de 3ª línea, al igual que mi otra compañera mujer, aunque conocía todos los roles del plan.

El directivo que debía liderar el plan no estaba en ese momento en el centro. Y el resto (todos hombres) tenían funciones de 2ª y 3ª línea de intervención o responsabilidad.

La contraseña para el despliegue y ejecución del plan de evacuación era una frase “curiosa” por la megafonía interna del centro.

Estábamos en plena campaña de navidad, con el centro lleno de clientes y la consigna que correspondía a la evacuación total e inmediata, sonó por megafonía.

Quedé paralizada unos segundos, como no creyendo lo que escuchaba. No era un simulacro. Iba en serio.

Se acercó Vicen, mi otra compañera femenina en labores ejecutivas, y me preguntó si había oído la contraseña. Yo le dije que sí, pero que no era posible.

Inmediatamente la volvieron a repetir y me encontré con todos los responsables del plan de emergencia viniendo a mirarme con una pregunta implícita en los ojos que después explicitaron : ¿Qué hacemos?.

Ahí sentí eso que llamo “ACTITUD”.

Aunque pueda sonar ridículo, mi respuesta fue : “Tomo el mando”. Y lideré la evacuación eligiendo como 2ª del plan a mi amiga y compañera Vicen, el resto cumplieron las funciones ejecutivas de 3ª línea.

Detrás de mi frase “tomo el mando”, sentí inconscientemente la Iniciativa de querer hacerme cargo de esa responsabilidad, la confianza de poderla liderar con éxito, la determinación de no flaquear ni dejarme influir por creencias limitantes (miedo) o comentarios catastróficos y la mirada global de ver el plan globalmente desde el bien común. Ni mío, ni de la empresa, ni de los clientes, sino de todos a un tiempo.

La evacuación se produjo en tiempo y forma y en pocos minutos, todos estábamos a salvo en el “punto de encuentro” acordado.

Desde esta actitud de servicio insisto en que el líder sirve doblemente, desde arriba y desde abajo.

Es básico darse cuenta de que el liderazgo absoluto (sólo desde arriba) sería liderazgo sólo del EGO. Sin embargo, el liderazgo como “posición situacional” en un sistema es la razón de ser de ese líder dentro de ese sistema del que forma parte (organización, partido político, familia, ONG…..). Ya que las “posiciones” necesitan varíar tanto como los movimientos que se producen entre los componentes del sistema.

Un líder sirve como seguidor de otro líder (una idea o una visión). Y al tiempo que lidera, encabezando al equipo, inspirándolo, también lo hace desde abajo, impulsando al equipo hacia su propósito y dotándole de lo que necesita.

De la cualidad y la calidad de vida

Ambas mejoran notablemente cuando trabajas tu liderazgo personal.

Ganas cualidad de vida desde el momento en que te distingues por las cualidades personales que vas adquiriendo con el entrenamiento de tus habilidades de liderazgo personal.

Y ganas calidad de vida, porque ganas congruencia. Y eso se refleja en un estado de mayor tranquilidad, creatividad, confianza y altruismo.

Consigues decidir conscientemente el camino que recorres y por lo tanto, aunque en ocasiones no sea placentero, ha sido elegido por ti y te empodera para continuar o corregir desde una posición de consciencia personal.

Desde mi experiencia, ese autoliderazgo es imprescindible para poder liderar a otros de forma honesta, comprometida, ecológica y exitosa.

No permitas que te quiten tu liderazgo personal, y menos tu calidad de vida.

Desde mi experiencia la calidad de vida no está en lo material sino en el estado interior de equilibrio y congruencia con aquello que sentimos, pensamos y hacemos.

Cuida tu liderazgo. Cuida a quien sigues porque determinará la calidad de tu liderazgo.

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